基于成功与失败案例分析ERP系统实施现状及原因

实验报告

一、实验目的和要求

1.加深对ERP系统的认识

二、实验内容和原理

1.通过网络搜索和社会调查手段，了解
（1）MRP、MRPII和ERP概念、思想、原理
（2）国内外主要的ERP软件及供应商
（3）ERP系统实施现状及原因，并具体针对三个案例分析

三、实验结果与分析

1. MRP、MRPII 和ERP概念、思想、原理
（3）MRP
题。MRP 是当今众所周知的ERP的雏形，MRP 与ERP的库存管理思想又源于求解制造业基本方程。

b.基本思想
围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产。

c.原理
从相关需求库存问题出发，通过制造业基本方程和制造工程网络，可以阐述物料需求计划的基本思想，由此我们把物料需求计划的原理概括如下：物料需求计划MRP是在产品结构与制造工艺基础上，利用制造工程网络原理，根据产品结构各层次物料的从属与数量关系，以物料为对象，以产品完工日期为时间基准，按照反工艺顺序的原则，根据各物料的加工提前期制定物料的投入出产数量与日期。物料需求计划MRP原理的逻辑关系可以用图2来表示。

（4）MRPI

a.概念
制造资源计划（ManufacturingResources Planning简称MRPⅡ）是先进的现代企业管理模式，目的是合理配置企业的制造资源，包括财、物、产、供、销等因素，以使之充分发挥效能，使企业在激烈的市场竞争中赢得优势，从而取得最佳经济效益。企业资源计划ERP系统在MRP2 的基础上扩展了管理范围，提出了新的管理体系结构，把企业的内部和外部资源有机地结合在了一起。ERP充分贯 将用户的需求和企业内部的制造活动以及外部供应商的制造资源全部包括进彻了供应链的管理思想，来，体现了完全按客户需求制造的思想。

b.基本思想

c.原理 MRPⅡ的基本思想就是把企业作为一个有机整体
这些数据信息的集成，把企业各个部门的业务沟通起来，可以理解为计算机数据库系统；左侧是主要的财务系统，这里只列出应收帐、总帐和应付帐。各个联线表明信息的流向及相互之间的集成关系。

（1）ERP

a.概念
ERP是EnterpriseResource Planning（企业资源计划）的简称，是上个世纪90年代美国一家IT公司根据当时计算机信息、IT技术发展及企业对供应链管理的需求，预测在今后信息时代企业管理信息系统的发展趋势和即将发生变革，而提出了这个概念。

b. 基本思想
ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理
c.原理
ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面：1、体现对整个供应链资源进行管理的思想
2、体现精益生产、同步工程和敏捷制造思想

3、体现事先计划与事中控制的思想

2.国内主要ERP软件及供应商

（1）SAP

ERP行业的领导者，这里不讨论他的R/3产品，毕竟跟国内的产品不是一个等级的，我们说的他新推出的"中国新干线"系统。在国内的ERP市场趋于成熟之后，SAP也逐渐放弃了高贵的架子。他从中国的高端市场逐渐向中小企业扩张。"二八原则"在这套产品里面得到充分的利用。考虑到80%的中国中小企业只能用到R/3的20%功能。SAP把R/3经过预配置后推出了"中国新干线"系统。虽然只配置了R/3的20%的功能。但这套系统依然是功能强大。几百个预定义的参数足可以满足各个行业的用户。“只有用户用不到的，没有SAP做不到的”，这个就是SAP的自豪之处。据说SAP的新干线系统是88万，一个月实施完毕。

（2）ORACLE

ORACLE的数据库系统名气太大了，很多人就忽略的他的ERP系统，ORACLE的ERP系统也是全球第二大ERP系统，去年收购仁科闹的沸沸扬扬。迫于中端ERP市场的压力，ORACLE也推出了"直通车"解决方案。为中端市场定做的参数设置，预定义的最佳业务流程，预设定的大量智能报表。ORACLE的电子商务套件的特别版，35万起步，加上实施费用，估计也在100万以内。

（3）协力软件

造的产品，以“打理好生意”为企业经营理念，以“功能随需应变，实施零风险的承诺，快速网络化的服务，更加节省IT投入”的优势，给国内企业的ERP应用，提供了不少的动力。协力软件最大的 协力公司（TWKSOFT）是以对中国特色企业管理的深刻理解和实践与先进的IT技术完美结合打
（4）用友

提起国内的ERP厂商，就不得不提用友，在国内的知名度最高，受到的非议也最多。U8用友的U8以财务软件为核心，逐渐开发物流系统；收购人力资源系统（硕望）、整合制造系统（汉康），

在设计上整合和接口太多，各子系统相对完整和适应性强，整体表现较差；比较适应局部应用的现实

中国市场，整个设计受快速占有市场的思想影响很大，短期收益明显，长期投入太大。如果，没有良好的渠道，U8一个拼凑的ERP产品应该说是一个整体设计失败的产品。低廉的价格，加上品牌的优势。这款产品的用户实在是有太多了。但是这款产品存在很多问题。过分强调会计核算。忽视业务

管理。制造系统没有办法集成进来。功能确实不少。但这些功能有用的实在不多。失败率很高。的确很让人痛心,对整个公司的打击很大。严格来说U8算不上是一个ERP系统。NC设计理念已经比较完整。代表了新的用友ERP产品的方向。但是从技术架构对设计理念的支持来讲，显得不够成熟，近年来java技术的开发发展和较大变化有关，造成NC产品DEMO不错，实用性较差的社会评价。希望鼎新的架构设计师，对用友NC产品的重新设计和技术改造，能令这个产品起死回生。虽然业界对NC的期待值相当高，但是目前还看不到制造行业的成功案例。倒是有了一些证券、电力行业应用案例。我认为NC的理念和技术的确非常先进。

（5）金蝶

徐帅的资本运作能力实在太强，也是现在过的最舒服的公司。市场运作也较强，当时提出"南金蝶，北用友"，抢占了用友的部分市场，其实当时金蝶公司的规模还很小。一些市场运作手段也比较新，笔者甚至在连续剧中看到金蝶的广告。主要产品：K3金蝶目前的主流产品K3，财务、物流、制造、人力资源等核心模块进行了一体化设计和规划，吸收了经纬和开思的设计理念，产品的整体功能适应性较强。据了解：K3制造系统主要是针对离散型生产特点的企业，客户同样很多。但很多用户用的是基于会计系统的产品。金碟真正向用户推出完整的K/3系统也是不久前的事。据说失败的案例很多。以财务软件及进销存核算为基础外加简单制造，平台化、构件化程度低，可配置性较差，基于源码的两个版本K3商业版、K3工业版，功能肥胖症，无法进行行业细分应用，通用产品无法实现客户的个性化，客户化只能由掌握源代码的研发中心来完成。金碟现在的日子比较好过，我想他们的产品会越来越出色吧。EAS金蝶的EAS，设计理念很吸引人。技术架构实现了纯正的J2EE架构，拥有自己的开发平台金蝶EASBOS，能够实现设计和源码的混合开发，应该说技术的支持也以基本成熟。特别是它拥有自己的中间件平台，可以看出其掌握核心技术的能力。

3.ERP在国内实施现状及原因

我国正值开展制造业信息化和ERP研发应用的高潮期。由于ERP是在西方制造企业管理实践基础上总结升华提出的，比较适合按照西方工业化的生产方式组织起来。企业资源计划(ERP)在西方企业的实施取得了显著成绩，但在我国的应用效果却不佳

（1）实施现状

我国企业信息化建设起步于七十年代，九十年代中后期进入了快速发展阶段。我国开展ERP的研究与应用已有20多年历史，经历了由初步应用到推广应用、由MRPII (Manufacturing Resource Planning)到ERP、值开展制造业信息化和ERP研发应用的高潮期。计世信息（CCWResearch）2002-2003中国管理软 由ERP 技术研究~IJERP 产品开发进而发展成ERP产业的不同阶段。 目前，我国正

第一从ERP 系统应用的规模来看，已经实施ERP的企业占企业总数的比例仍然很低。据不完全统计，我国年营业收入在5000万元人民币以上的企业有30多万个，目前已经实施或准备实施ERP的特大型、大型骨干企业仅约1000家，中小型企业约3000 家。

第二从ERP用户行业分布来分析，国内ERP软件应用较多的行业主要集中在传统制造业领域中的机械、汽车、电子、制药、石化、食品以及物流和流通行业，而在金融、证券、能源、交通等重要新兴行业，ERP系统的应用才刚起步。

第三从用户区域分布来分析，ERP软件的销售区域主要集中在华东、华北和华南经济发展较好的地区，华中、东北、西北和西南地区的企业应用相对较少。而华中、东北、西北、西南由于经济基础薄弱，ERP用户数量明显较少。

从ERP（MRP11）实施的成功率来分析，ERP实施成功率仍然很底。据统计，我国目前大约有数千家企业应用了ERP/MRP11系统，按期按预算成功实施实现系统集成的企业占10%～20%，且在实施成功的企业中大多数为外资企业
当前，企业的竞争环境愈加激烈。ERP作为整合客户需求、企业内部制造活动以及供应商制造资源的工具，其的成功应用直接关系到企业的可持续发展能力。

在已经实施ERP的企业中，按实施过程的不同阶段，可以将它们分为三类。第I阶段的企业，是

指进行了系统总体规划，计划的编制已开始由手工完成向计算机辅助完成转变，对基础数据进行整理，

开展了前期工作的企业；第II阶段的企业，指在第I阶段基础上，已经应用了系统的部分模块进行了

库存管理、采购管理、订单管理、材料用量管理等，基本上形成时段式MRP的企业；第III阶段的企

业，指向能力需求计划扩展，把车间作业计划、销售、财务导入系统，基本上形成闭环MRP，或者

已经形成MRPII或ERP的企业

表1.17上海福克斯波罗有限公司实施MRPⅡ系统前后成效对照表

公司等，它们具有较强的技术开发能力，管理基础工作好，又是国家或部委计算机应用试点企业；另

一些是中外合资企业，如上海福克斯波罗有限公司等，它们技术先进，生产现场布局合理，管理严格， 据统计，只有少数企业处于上述第III阶段，其中一些是国有大型企业，如上海二纺机股份有限

原理不一致时，尽可能地不去改变软件结构，而是严格按照ERP/MRPⅡ的原理来组织数据结构，开展

管理规范的制定、工艺文件的改进、物料分类调整、清仓查库等工作，把ERP/MRPⅡ的经营思路确实

学到位、学到手；第三，培训、培训、再培训。分别对车间和部门一把手、生产计划员、生产统计员、

仓库管理员、购销人员、财会人员等进行贯穿于实施全过程的培训，定期和不定期地召开研讨会，了

解系统实施的最新成果，集思广益解决存在的问题。

表1.18我国部分企业的管理模式与ERP/MRPⅡ系统管理思维方式的差距对照表

然而，真正实现了ERP/MRPⅡ系统的企业毕竟是少数，绝大多数企业是处于第I、II阶段。一般

能安装试行完毕。大部分企业都是停留在第II阶段的水平而停滞不前，因为从阶段II向阶段III的

扩展特别强调企业各子系统之间的高度集成，也就使得这一过程成了触动传统生产管理方式最多、企
来讲，由手工管理向第I、II阶段的实现较为简单，企业注意力集中于购置硬件和软件，往往半年就

1.18 所示。

对照可知，ERP/MRPⅡ在某些企业的实施不利，其根源往往在于企业旧有管理模式与ERP/MRPⅡ系统内涵的管理思想的不一致，有的甚至是严重的冲突。这个问题不解决，上马再先进的企业管理应

用系统，也不能从根本上搞活企业。上文提到的持“怀疑观望”态度的企业把实施不利的原因单单归咎于ERP/MRPⅡ的不合“国情”，其实是一种表面的、片面的

（1）案例分析

a. ERP 成功实施案例——上海贝尔
中比合资的上海贝尔有限公司成立于1984年，是中国现代通信产业的支柱企业，也是企业工委管理的国家重要骨干企业之一，连续名列全国最大外商投资企业和电子信息百强前茅。它拥有国家级企业技术中心，在交换网络移动网络、数据网络、传输网络、网络应用和多媒体终端等领域具有国际先进水平。十几年来公司建立了覆盖全国和海外的营销服务网络，建成了世界水平的通讯产品制造平台
积累了拥有自主知识产权的交换网络、信令IPDSP、智能、大规模集成电路设计等核心技术，能够为用户提供整体网络的全面解决方案。作为中国现代通信产业的支柱企业，上海贝尔一贯重视企业信息化建设和现代管理建设。早在1994年 上海贝尔就引进了SSA公司的MRPⅡ管理软件
1995 年正式启动了MRPⅡ。财务部、生产部等部门也有自己的管理信息系统。但MRPII仅仅局

限于物料管理。没有财务和销售等信息．没和财务销售集成。随着企业的发展和市场的变化，MRPⅡ显得越来越力不从心。为了提升管理，提高管理效率和对市场的反应速度，1998年10月，上海贝ERP系统正式启动，开始了自动化的企业资源管理。尔正式决定上马ERP系统。经过14个月的努力．

海贝尔引入ERP的第一步，就是根据企业的特征和需要．慎重选择软硬件。上海贝尔选用的ERP系统的主要软硬件是SAPR3系统和SUN公司的两台服务器一一E5500和E350o在软件上，上海贝尔的选择标准是能否满足公司的全部需要。SAPR／3恰恰是满足了上海贝尔的需求．从而成为当选者。在操作系统上，上海贝尔则使用了UNIX操作系统。一方面由于本身的用户多，负载要求高，并需要随时增添用户和设备，另一方面，UNIX系统本身具有很好的开放互通性，集两方面互补，选择UNIX系统正好适合上海贝尔的要求。

在硬件平台上，则选择了SUN公司的产品，由两台服务器和一个磁盘阵列构成。

根据先易后难、先解决紧迫问题的原则。上海贝尔第一批引入的ERP模块是IVnVl(物料管理)、SD(销售与分销)PP(生产计划)PM(工厂维护)FI(帐务系统)CO (财务控制)和AM(资产管理)．集成了上海贝尔的销售、生产、供应和财务4个最主要的业务因素。

销售：
用来帮助企业销售人员完成客户档案、销售报价销售订单、客户定金 客户信用检查、销售发运处理销售处理等一系列销售管理事务。

生产业务
按照预测的销售前景来编制生产大纲再按主生产计划的排程，编制物料需求计划，据此采购原材料和零件并安排部件的生产。

财务

资金、流动资金、专用资金、销售收入和财务支出等内容进行管理。供应包括库存管理、库存盘点、采购、物料主数据维护和供应商主数据维护等内容。 对企业在经营过程中的财务活动和财务关系产生的日常帐务、财政报表、费用、固定
策的重要辅助平台。ERP有助于公司理顺市场订单-采购-生产-销售-财务流程，根据市场需求合理安排生产，完善财务管理，实现物流资金流和信息流的资源共享。启动ERP以后．从批准采购申请起，各部门的预算费用就纳入公司的资产管理．管理人员只要打开计算机，就能查看公司的资金使用情况，了解销售成本、应收帐款和应付帐款等因素。ERP的启动，也适应了上海贝尔结构调整的步伐。理顺了企业运行机制。长期以来，上海贝尔形成了重生产的“橄榄型”结构．随通信产业的变革、市场竞争的加剧和企业的发展。

这一结构不能适应。1998年起，上海贝尔开始进行结构调整，逐步构建了高层

统领全局、销售服务平台，事业部，研发平台，制造平台横向服务于用户、资源管理部门纵向对内服务和支撑的二维运行矩阵管理的全新结构，形成了重市场和科研的“哑铃型”结构。启动ERP与公司结构调整同步进行，也有利于公司形成内部高效运作、对外快速反应、充满活力的组织。从微观上看．启动ERP，加快了库存周转．大大降低了上海贝尔的经营成本。启动ERP之前，一般需要2个半月才能平衡库存．而启动ERP后，利用SUN的E5500运行相关的模块，只要4—5 小时就能平衡。原来上海贝尔的库存周转一次需要240天。1999年，刚刚启动ERP后，这一时间就立即缩短为180天，减少了四分之一2000年，库存周转只需天，更减少了将近三分之二的时间：20XX年，周期缩短到76天，不及原来的三分之一时间。

b.失败案例——深圳硅感公司
深圳硅感公司作为一个拥有三次ERP实践失败经历而最终走向成功的企业，其实践过程中有许多值得我们借鉴的地方。

深圳硅感科技有限公司，是20XX年在深圳注册成立的高新技术企业。硅感科技主要从事光学影像器件和二维条形码技术及相关产品的设计、研究、开发、制造及销售，是光电影像技术的领航者，为数码影像行业提供全面的解决方案，同时也是国内最有影响力的二维条形码技术、方案提供及产品制造的公司之一，为二维条形码的各种应用提供全方位的解决方案。硅感科技是中国首家国际自动识别协会（AIM）成员，公司自主知识产权的“网格矩阵码”和“紧密矩阵码”正式被信息产业部批准为电子行业标准。

硅感集团第一次实践ERP是在20XX年，由于该集团发展迅猛，但同企业高速发展如影随形的是由于管理问题带来的种种制约。公司高层决定在集团实施ERP，在成立了ERP实施项目组后，由于缺乏ERP的实施经验，整个集团的各个下属分公司无法协作，又由于公司高层领导的变动，导致了整个项目在调研阶段就夭折了。 接下来，硅感集团旗下各公司开始了各自探索ERP应用的征程。第二次是硅感集团下属一家公
对于硅感科技的三次失败，总结原因有下:
一是目标范围过于大而全，不能在短时间收到成效，员工看不到实施ERP的好处，因此企业在实施ERP的过程中遇到了不少阻力；
二是BOM数据不准确，导致ERP面临下线的危机。

三是在ERP实践的过程中，没有把先进的管理思想和管理流程与自己的实际情况相结合，从而在操作上超越了实际拥有的资源和能力
c.失败案例——河南许继集团
在本案例中，河南许继集团(以下简称许继)实施ERP后，效果并不尽如理想，尽管其营业额从15亿元上升至22亿元，然而作为一家大型国企（国内大型，国外中型），其营业额的上升很大程度上是得益于企业经营策略的成功，而并不是由于ERP的成功。而且对许继来讲，当初实施的ERP如今却成了个负担。首先，从背景上看，许继并不缺乏优秀的技术研发队伍，专业员工过半，规模也不小---旗下拥有两家上市公司，而在公司经营策略上，许继集团坚持一业为主，多元发展”的经营战略，支撑着企业的快速发展，20XX年许继集团实现销售收入288亿元(含税)、利润25亿元 比2000年分别增长34％和9 75％ ，各项经济技术指标再创历史。而从ERP的选型上看，许继集团的定位和目标也是非 第二方面是希望信息常的准确，其希望解决三个方面的问题：第一面是希望通过ERP规范业务流程；的收集整理更通 第三方面是通过这种形式，使产品成本的计算更准确，在众多的国内外的ERP供应商

的对比选择后，许继集团选择了专门定位于美国中小企业的Symix公司，因为其产业定位跟美国的中

小企业相当，而且性价比较高。

而从实施过程中看，当时许继集团内部生产成本比较高，然而，在实施ERP后，由于集团内部的不断变化，直接导致了ERP的失败，而symix公司的指定流程却又是固定的，适应性不强，因此直接导致了高价购进的ERP系统失败，很多ERP中制定的经营战略没有办法得到真正的贯彻执行，而即使是执行不到位的员工，而对于执行不到位的员工，ERP的执行部门却又没有办法直接对其进行惩罚，另外一个方面，尽管企业负责人赋予了实施ERP的信息部门一定的权力，但是由于市场变化太大，在计划实施的过程当中，却又无法判断是ERP的责任还是人实施的责任，因此，在真正要去惩罚实施ERP不力的员工的时候，ERP却又处处受阻，最终导致的是业务流程还有信息流程包括产品成本等等基本上完全没有达到目标，反而需要不断地在维修系统上去投入高昂的维修成本，因此最终只能以失败收场。

失败总结：
一是实施ERP时，公司内部本身产业结构正在面临着重大的调整，因此，公司本身之前制定的经营策略大部分都失败，而且，适应性本身不强，导致公司本身ERP的可执行性不高；
二是在执行ERP过程当中，一把手并没有真正地把这件事情贯彻下去，从而导致ERP的实施受阻失败。